La trasformazione digitale attraverso il metodo “Agile”

Negli ultimi anni si è spesso parlato di “Lavoro Agile”, presentandolo come una modalità professionale in cui vengono erogati servizi lavorativi strettamente connessi a forme innovative, digitali, efficienti e con sprechi ridotti.

Questa definizione è stata spesso legata a concetti quali “Smart Working” e “Lavoro da Casa”, enfatizzati e ripresi più volte da aziende, dipendenti, e classe politica, soprattutto nel periodo pandemico causato dalla diffusione del virus Covid-19 -e nei mesi immediatamente successivi- indicandoli come una nuova e obbligatoria frontiera lavorativa a causa dell’impossibilità di spostamenti e come misura di prevenzione per contagi e infezioni.

Seppur tali concetti abbiano punti in comune, le definizioni sono molto distanti, che rendono erroneo l’intersecazione del lavoro svolto da casa alle nozioni più profonde e complesse del “Metodo Agile”.

“Gli individui e le relazioni, più che i processi e gli strumenti.” – Punto 1 dell’Agile Manifesto”

Il concetto di “Agilità” nel mondo del lavoro ha radici ben sedimentate, che si possono ricondurre indietro nel tempo fino agli anni ’50 del nostro secolo. Nel 2001, invece, è stata la volta dell’ “Agile Manifesto”, un documento che presentava una serie di punti per efficientare processi produttivi, ridurre gli sprechi e trovare nuove forme di collaborazione. Oggi, le aziende più moderne abbracciano il modello del “Business Agility”, che trasforma radicalmente il concetto di fare impresa.

Questo piccolo specchietto è utile a introdurre come essere agili in un’impresa non equivale soltanto a lavorare da casa, ma comprende filosofie e tecniche ben più profonde. Inoltre, così come negli anni ’50 e nell’ “Agile Manifesto”, i concetti qui riportati saranno focalizzati sul settore IT & Software, in cui sono nate tali metodologie e in cui attualmente avviene la trasformazione.

 

Una storia Agile: i 4 punti del Manifesto

Come accennato, l’agilità lavorativa è stata ripresa in più contesti storici a seconda delle necessità emergenti in quel periodo. La più importante svolta avviene tra l’11 e il 13 Aprile del 2001, in cui 17 progettisti software e guru si riunirono nella cornice naturalistica dello Utah per risolvere un problema comune: l’impossibilità di fornire efficienza nel mondo software lavorando con i principi del modello waterfall, a cascata.

Questo modello lavorativo è quello attualmente più in voga nelle imprese IT e fa riferimento ai principi taylor-fordisti comuni del capitalismo attività sin dal primo decennio del Novecento.

A partire da un “contratto” vengono definite le specifiche del prodotto finale sulla quale si stimano costi e tempistiche del progetto, che divengono immediatamente operative. Programmatori e informatici, più che lavorare “artigianalmente” per test ed errori fino a giungere alla soluzione più performante, danno vita a una sequenza di sottoattività e team meno strutturati e impegnati in diverse fasi in cui, appunto “a cascata”, vengono riversati compiti e mansioni.

Il modello nacque specificatamente per il lavoro in fabbrica, tipico della rivoluzione taylor-fordista post-industriale, e venne adattato a una lunga lista di filiere e settori tra cui quello della produzione di software.

Vien da sé immaginare che la metodologia comportò non pochi problemi all’efficienza e all’operatività, costretta a rinchiudersi nei limiti “impresari” e lasciando poca flessibilità a un lavoro di natura soggetto a test, errori, modifiche e variazioni.

Dunque, i 17 esperti citati a inizi paragrafo si radunarono per ovviare a tali problematiche e finalizzare una tecnica corretta per il settore che puntasse a raggiungere l’unico macro obiettivo: la buona riuscita del prodotto richiesto e soddisfare il cliente.

La riunioni durò 3 giorni e produsse un documento, l’ “Agile Manifesto”, che in 4 punti esplicitò elementi semplici e di buon senso, che però nascondono un modo diametralmente diverso di organizzare la realizzazione di sistemi software.

“Gli individui e le interazioni  – più che i processi e gli strumenti;

Il software funzionante – più che la documentazione esaustiva; 

La collaborazione col cliente – più che la negoziazione dei contratti; 

Rispondere al cambiamento – più che seguire un piano. 

Ovvero, fermo restando il valore delle voci a destra, consideriamo più importanti le voci a sinistra.”

Agile Manifesto

Principi e tecniche del Metodo Agile

Come visto, il Metodo Agile è stato un importante spartiacque tra la visione burocratica e aziendalistica e quella incentrata sul risultato finale nel mondo dello sviluppo software.

Il Metodo Agile è anche definito come “Sviluppo agile del software” (o ASD: Agile Software Development) e racchiude importanti principi tra cui: formazione di team di sviluppo dedicati, auto-organizzati e autonomi, attivare uno sviluppo incrementale e iterativo, puntare al miglior risultato possibile finale, privilegiare la qualità delle tempistiche, coinvolgere continuamente il cliente al fine di collaborare con lui.

 

Diventare agili: il percorso delle aiende

Approcciare a una nuova metodologia non è un percorso facile, e ottenere un modo innovativo e moderno per produrre software ed esaudire le richieste del cliente non può seguire gli stessi dogmi utilizzati in passato.

Diventare Agili è possibile tramite un percorso Agile. Ma cosa significa?

Quando si affrontano mutazioni imprenditoriali, aggiornamenti dei business model, o dei semplici cambiamenti organizzativi, solitamente il team decisionale si riunisce per costruire una strategia a tavolino completa di tutti gli elementi in gioco. Ridefinizione degli asset strategici, spostamenti o riorganizzazioni di team, tagli o investimenti, insomma: si struttura un nuovo nucleo a cui tutti dovranno adattarsi indistintamente.

Come si evince facilmente, tale strutturazione è fortemente ancorata a rigidità pre-imposte e schemi pre-stabiliti. Anche la più semplice emulazione di modelli vincenti incide sulla configurazione organizzativa dell’azienda e presuppone un percorso pluriennale per giungerci.

La metodologia Agile, invece, si fonda su un modello altamente flessibile che rifugge dagli standard burocratici qui elencati.

Al contrario, è l’esperienza che crea il percorso: a partire dai 4 punti elencati nel Manifesto, i responsabili dovranno avere cura di integrare gradualmente attività, brief, discussioni, e opportunità che possano concorrere all’obiettivo più volte citato.

L’esperienza permette di comprendere ciò che funziona e ciò che non funziona, sfruttando le peculiarità della propria azienda, la predisposizione dei team specializzati, e anche il carattere e le necessità dei clienti.

Il lavoro da compiere è prettamente culturale: il team dovrà essere preservato e formato con attività di accompagnamento e coaching piuttosto che con certificazioni o corsi di aggiornamento, così da aiutare le persone a trasformare in pratica il buon senso prima descritto.

I primi successi, e forse ancor di più gli errori, saranno fondamentali per costruire la strada verso l’Agilità e per la rivoluzione interna.

 

Il concetto di “agile” nelle soluzioni HSC

HSC è un’azienda produttrice di software che ingloba un know-how di oltre 40 anni formato dall’esperienza con oltre 450 aziende, in tanto settpri differenti e con team sempre più specializzati.

Abbracciare l’Agilità non è stato un compito semplice, ma è stato possibile soprattutto grazie a due fattori: un coinvolgimento totale e continuo delle persone e l’orientamento al cliente.

Riguardo l’aspetto “umano”, HSC ha dedicato gran parte della sua esperienza alla formazione di singoli professionisti, lavorando insieme a loro sia dal punto di vista mentale che pratico. Dei giovani team auto organizzati sono stati subito messi nelle condizioni di produrre risultati notevoli, lasciando loro la possibilità di sbagliare ma anche di correggersi.

La politica orientata al “customer satisfaction”, invece, è sempre stata fondante sin dai primi progetti. Il committente non è estraniato dal lavoro ma anzi è una pedina molto importante all’interno di tutta la filiera produttiva. Questa collaborazione sinergica ha fatto sì di concentrare tutti gli sforzi sulla qualità finale, che rispecchiasse le richieste concordate oltre alle missioni e ai valori delle stesse.

Siamo fieri del lavoro che facciamo e ancor di più del modo in cui lo pratichiamo.

 

Agili da sempre.

Change the horizon.